1、前期操作中，总经理、副总经理制定规划，商务设计部主导，采购部、工程部配合；
2、项目中标后，商务设计部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划，包括合同、投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手；
3、项目深化由工程部主导，商务设计部、采购部、予以配合，总经理、副总经理予以督导（根据项目大小制定工作时间计划，原则上不超过10个工作日）；
4、确定项目经理，项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、进度、质量等）；
5、工程部的根据初步核算清单选择候选工程部进行统一报价，报价的发放、回收、比价由副总经理负责实施，副总经理决定后通报给工程部，由项目经理负责签订施工合同流程，施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理；
6、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先交工程部审核（请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等），审核通过后，提交副总经理审批。总审批通过后交由采购部采购。
7、项目的具体操作采取项目经理责任制。每个项目原则上设有项目经理1名，施工技术员1名组成项目组（根据项目大小进行人员调整）。项目经理及施工技术员按项目划分，专人专项，根据实际情况，各人操作的项目进行时间错峰，保证同一时间不会出现同一人员所操作的多个项目事件井喷。项目的成本控制、质量控制、进度控制由项目经理全权主导，施工技术员积极配合。如需其他项目组或其他部门的人员帮助支持，须较早提出，较早安排。其他项目组及其他部门，有主动帮助义务。项目部自行安排厂家技术支持（需要工程部、商务技术部、采购部的配合协调）；
8、项目资料整合由项目组独立完成。项目资料不仅仅限于工程资料、竣工资料等，还包含施工日志、成本进度质量计划（实时更新）交工程部备案审查核实。为了对项目的准确把握控制，确保项目的跟踪审核、资料备案，每个项目建立项目文档。项目文档主要分为两个方面。一，项目内部运转文档。二，项目资料文档。电子文本需实时上传公司服务器规定文件夹，实时更新（更新延后时间不得超过5个工作日）。
9、对于项目成本、进度和质量的控制，采取以下流程。项目成本控制以核实后的项目成本为蓝本，实际进度成本必须小于同阶段的项目核实成本，进度成本按月更新，电子文本上传公司服务器对应项目文件夹。如因不可抗拒因素造成的成本超出，应及时向部门主管汇报，由部门牵头拟出解决方案交公司裁定；如因管理不善造成成本超出，应由部门主管介入调查整顿，力争减少损失，并由部门主管和项目经理承担主要责任，计入个人考核。项目进度质量跟踪采取定期检查和不定期抽查相结合的方式。项目的所有在建子系统每周至少检查一次，且在施工日志上必须体现。对于施工细节点（优劣对半），每项目每子系统每周需留有影像文件且不少于2件。对于文档类问题，需以文本文件与电子文档对应，两者时间差不得大于5个工作日。每个项目在每道工序结束后，需提交申请至公司，由公司组织人员对项目的完成工序进行验收。对于材料的质量控制，应为全方位全过程。原则上，每批货物应该由项目经理或技术员进行验货清点。由于时间及空间的问题，部分货物可由工程部代为签收，但项目经理必须二次签字确认。所有送货单必须在3天内交总务部。对于施工过程中，遇到已签收材料出现质量问题的情况，必须停料并上报公司。如若隐瞒不报，则项目经理、技术员、工程部共同承担责任。所有交工程部材料，各项目组和工程部必须签字确认并留档。对于上述内容的实施，优奖劣罚，记入个人考核，每人次每月基础分为5分。以上考核成绩，均与项目奖金和年终奖金挂钩。
10、项目款项结算由各项目部独立完成（包含进度款申请、审计流程）,工程部负责督导，商务设计部、采购部、财务配合核算，交总经理、副总经理审查；
11、工程部的签证，背靠背的增加量按实际完成量予以签证；未预见因素造成的增加工程量也应予以签证；上述情况需以书面形式报工程部审批，副总经理确认后实施。施工队自身原因造成的增加工程量不予以签证；工程付款需由项目经理签字，管线材料付款由采购部统一安排；设备供应商的设备到货，安装调试，验收报告，必须都由项目经理签字后报审给工程部核实后才能相应付款。采购部应将采购合同抄送给工程部。工程部付款由项目经理、工程部根据项目资金情况核准后报、副总经理总经理后方可付款。项目部需每月核算下月预用资金（包括必须的公关费用，突发性公关费用申请也需经工程部、总经理、副总经理批复后使用，否则不予报销），报审工程部，由工程部汇总后报总经理、副总经理审批；
12、施工许可证、项目开票等事项办理，由商务设计部、财务主导，工程部及积极配合；
13、抄送商务设计部；将竣工图（实际）、施工日志等项目资料备案。
14、保修时间需与甲方合同相同，金额可视情况调整，维款的支付必须由项目经理与工程部共同签发。维修的主要责任属于原项目组，项目经理负责协调，调动工程部。